迈瑞医疗：新兴市场增长最快的收入占比以及竞争对手分析

温脑

主讲人：Zai Wen Li，国际市场负责人


Q&A

1，迈瑞目前收入占比最高的新兴市场有哪些？哪些新兴市场增长最快？

目前贡献体量比较大的有俄罗斯和印度，都是超过一亿美金的分公司，然后还有印尼、巴西、英国、意大利等；


从增长的角度上看，20年俄罗斯贡献明显，印度小一些，21年则是反过来了；印尼、巴西、英国、意大利、泰国等国去年增速较快；


迈瑞是把全球化为四个片区：中国、欧洲、北美和ROW，从大区的角度上看，过去几年贡献好的是中国和欧洲，北美21年和自己比的话是表现很好的；


2，在新兴市场，我们是主攻顶级医院还是先从基层做起？

取决于当地客户群的结构，基本是高端低端相结合的模式（比如俄罗斯、印度、泰国），未来会重点往中端发力；印度目前低端好一些，会往高端突破；墨西哥之前主要在私立市场，也在往公立市场突破；


3，在新兴市场，竞争对手主要是跨国企业还是本土企业？然后我们的定价如何？

不同国家产品定价不同，在欧美的价格偏低，中国市场偏高，原因是我们承担了更多的售后工作，海外很多售后工作是代理商做；


印度价格非常敏感，低端型号的机器稍微多一些；海外主要还是和GPS、罗氏雅培贝克曼竞争，和中国区的情况差不多，和国内的公司竞争不多（除了新产业的化学发光等）；


在海外销售的产品系列比中国区少很多，多数国家销售的产品型号不到中国区的三分之一；生命信息在欧美卖的主要是监护麻醉除颤，其它卖得少；中国区IVD已经占了接近一半，但海外很多国家还没卖（除了血球）；
4，2021年四个大区占收入的比例，未来的预期比例？

15年以前海外业务占6城，21年中国区已经占到了6成左右；从可及市场容量看，北美占40%，其它三个大区占20%，未来我们希望海外的增速超过中国
区，因为目前的市占率很低，会有更多产品进入市场，ROW的情况相当于十年前中国的情况，人均医疗支出只有100美元，每千人床位数少于4张，非常适合迈瑞的中低端产品；


希望几年后海外业务占比重新回到60%；


5，新兴市场我们在营销上是否有新的举措？收入拆分是否会更细？

从18年我负责全球业务以来，对ROW市场做了深入调查；之前新兴市场管理非常松散，没有统一的报价、费用、样机管理体系，都躲在代理商后面一单一单地做，缺乏对终端市场的理解；


我们现在认为国际业务要IT先行，建立完善的管理和评价体系，花了一年半的时间实现报价的统一，费用管理也上了Concur，以及样机管理系统；


我们之前的区分总花了大量的时间做报价、OA、催货，而实际上销售人员应该花更多时间和代理商在一起研究终端需求、接触客户，我们完善的IT系统也是为了这个目标；


以往代理商的规模数量多，体量小，5万、10万的也进了体系，现在门槛提高 了，要50-100万才能进入体系，并且要有稳定的终端客户和承担作为第二厂家的职责，同时也在达成目标的基础上给予返利；也加强了骨干销售人员的培训，未来会让代理商和我们一起做大做强；


第三个方面是ROW确实更适合分销（除了日韩澳），因此可以参考中国成熟的管理分销体系，ROW区的骨干会在中国培训，学习代理商管理、销售推广模 式；


在新兴市场成立了SKA团队，在高端医院寻求突破，希望做出窗口示范效应；
6，ROW区员工如何在提高要求的同时提高主观能动性？

我们的薪酬会参考CPI指标，参考第三方和同行业公司的薪酬体系，目标是当地国家70-75分位的薪酬水平，比较有竞争力；


销售人员也分级，4-6级是基层员工，6-8级是骨干员工（22年开始加薪），9级以上是高管（除了加薪还会有长期激励）；竞争对手挖人比较猛，我们要确保员工的竞争力和稳定性；


7，海外进入新的国家会不会有贸易壁垒，包括来自竞争对手和政府的？

ROW区，印度、俄罗斯、印尼、土耳其等都有支持本地生产企业的要求和政策，在做积极研究和应对，关注国际友商的措施，通过OEM、建工厂、并购等方式，我们很重视这块的应对方案，不会过于冒进但也不会被动；


8，国内进口替代的机会？

中国市场有进口替代的趋势，但GPS也在扩大中国的生产基地和研发中心；中国政府没有白纸黑字的政策，只是在引导（没有红头文件），我们主要还是靠自己的产品竞争力来提高市场份额；


9，生化、发光等IVD产品都没有海外销售，是因为试剂在运输过程中的保存问题吗？对美国的贸易会不会受到政策限制？

未来IVD一定会是增长引擎，新一代的2800和8000i都上市了，在高端医院得到验证；当前海外占比较低原因是：海外不像中国市场，检验科需求和话语权低，主要做血常规、尿和粪便，主要市场在第三方检验中心；我们要先有适合大型实验室的产品，现在的流水线（TLA去年装了20多条，一共40多条）等高端仪器已经可以了；


然后保质期只有12个月，进关出关、运输就要三个月，然后很多客户低于6个月的有效期不接受；竞争对手的成本比较低，我们收购也是为了降成本，未来5年希望有100个项目套餐，70%原材料自制；
美国中美贸易摩擦以来加了25%的关税，去年北美有高双位数增长，今年也是同样的预期；美国Top20的医院都有迈瑞的产品；


10，海外市场的负责人是中国派过去的还是当地人？股权激励会不会覆盖海外员工？

我们是中+外，北美和西欧是以本地员工为主；印度中方员工不到10%，俄罗 斯、巴西、土耳其也差不多；非洲中方员工会多一些，本地员工能达到标准的不多；


我们是以岗位职责和职级为标准来评价员工，长期激励是统一标准，2022年有合二为一的目标（同一平台同一语言同一评价体系）；


11，迈瑞在新兴市场和发达国家市场面临的最大挑战？

新兴市场主要是管理粗放，工具、平台不够健全，现在大的框架已经逐步起来了；目前挑战比较大的是人才的获取和成长，能否跟上业务发展的需要，在
ROW区要求比较高的专业和销售能力（新干部的比例比较高，如果要成为优秀的管理人员需要一定转型）；


我们不认为ROW区的管理超越了我们的能力，但要建好队伍和代理商体系还需要时间；


西欧和北美主要是放权当地员工，面临的压力主要来自于效率，他们综合人力和素质不错；但敬业精神、责任心和效率还有提升空间，我们尊重当地的劳动法 规，先熟悉了解起来；过去增长还是有双位数的，但在集团内的占比是降低的，跑不过中国和ROW；


12，为什么北美的策略定价比中国低？ROW的定价是不是也比国内低？

北美医改的方向和中国差不多，医院要高质量发展，控费降本；北美高度竞争，我们作为挑战者需要产品有很强的竞争力，价格优惠一些是重要的策略；


从汽车等其它消费品来看，美国的价格也比其它价格低；
欧洲和ROW价格比美国高比中国低，我们作为挑战者，创新性不是很多，主要还是考虑到综合性价比；现在监护、超声、血球（价格和希森美康持平也能取胜）也有了创新，未来创新产品的定价会提高；


13，为什么海外IVD能从MNC手中抢份额？

目前还是血球的量比较大，然后是低速生化和发光；原因是我们中低端产品的成本控制、对客户的重视、工作流有优势，MNC不太重视中低端客户的维护；


未来不会单纯靠价格，性价比、工作流、物流的供应都要齐头并进，还需要时间；