医院后勤保障服务的发展历程综述

孟想成真

医院后勤保障服务的发展历程综述

作者：顾家荣 魏海鲁 吴锦华
【摘要】我国医院后勤保障系统的发展经历了一个较长的历史发展过程,经过分析和预测大致分为经过四个历史阶段。即第一阶段-供给型与计划型管理、第二阶段-标准化与专业化管理、第三阶段-精细化与社会化管理、第四阶段-智能化与全质量管理。本文将对医院后勤保障系统这四个阶段的内容及特征进行研究。
【关键词】医院后勤 发展阶段 全质量管理
一、后勤保障发展历程
“后勤”一词最早源于希腊文“logistikos”，意为“计算的科学”。19世纪30年代，拿破仑的政史官A.H.若米尼在总结征俄失败的经验教训时最先使用“后勤”概念，并以此作为军事术语。20世纪60—70年代，军事后勤管理的方法逐步被工业部门和商业部门借鉴，从而有了“工业后勤”和“商业后勤”。
在我国，“后勤”这一概念也是逐渐地从军事术语拓展到各行各业。特别是党的十届三中全会以后，邓小平同志发表《在全国科学大会开幕式上的讲话》时提到“我愿意当大家的后勤部长，愿意同各级党委的领导同志一起，做好这方面的工作。”随后，“后勤”这一概念被广为应用，“医院后勤”也随之出现。“医院后勤”有广义和狭义之分。广义上，泛指医院临床一线工作以外的一切行政事务和物质保障事务，包括医院党政、财务、人事、宣传和后勤等各个方面；狭义上，主要是指医院的后勤服务和后勤保障。
医院后勤保障系统是支撑与保障医院正常运行的重要基础，是保障医院医疗、教学、科研、预防、保健等工作正常进行的重要支柱，必须全方位、全天候提供电、水、气、冷、暖、衣、食、住、行、用等方面服务，并提供物资供应与设备保障，涵盖多方面的专业知识，具有较强的技术性和专业性。
医院后勤保障系统随着现代医院管理模式而发展，从“传统封闭自我配套”的自支撑模式，逐步向“社会企业参与或承担”的开放模式转变，由粗放管理逐步向标准化、精益化、规范化、科学化、专业化管理转型。
1、后勤保障系统第一阶段：供给型与计划型管理
自解放后至1965年，我国最早的医院均实行福利性后勤保障形式，采取由单位基本包办生活后勤的低标准供给制，为员工与患者提供低廉的服务。
在50年代的供给制条件下，社会存在很大的供需矛盾，社会服务行业极其薄弱,无论硬件设施还是管理服务，都满足不了医院日益发展的后勤需要。于是，医院后勤保障以自办为主自成体系，形成了“小而全”的后勤配套服务体系，服务门类包括能源、交通、设备、房产、维修、绿化、伙食、通讯、家具、招待、托幼等等，其服务规模因医院大小有所不同，但大都独立于社会上同类服务行业，是按照行政事业单位的方式进行管理的。在当时的特定历史条件之下，医院的这种自办后勤模式存在其合理性与优势。
初期，后勤保障的管理职能与事务职能并未分离，管理人员均为经验丰富的基层技术工人。之后，为提高后勤工作的服务水平和管理能力，各医院逐步形成了较为系统的后勤事业行政型管理体制和后勤工作组织机构，并培养了一批后勤管理干部队伍，但从管理方式上来看，总体还是以粗放式经验管理为主。
2、后勤保障系统第二阶段：标准化与专业化管理
改革开放以后，随着旧经济体制逐步改革，福利性后勤服务的弊端也日渐暴露；我国社会、政治、经济格局发生重大转变，社会主义市场经济体制逐步形成，社会上第三产业普遍发展，供需矛盾逐步缓解，及医院服务水平和员工患者的需求不断提高，自办后勤体系已力不从心。在整个行政事业管理系统中，逐渐汲取了西方科学管理模式，医院管理、后勤保障管理也逐步从统计管理、目标管理向精益管理发展，管理人员从经验型向专业化转变，各个岗位均开始要求专业培训、专业资质、专业技术，各项工作都以制度化、规范化、标准化为方向推进。在这一阶段里，部分后勤保障服务单元实行“经济承包责任制”，其典型案例是膳食服务的改革，把“统得过死、包得过多”的单纯行政管理及吃供给制“大锅饭”的管理体制，初步改变为行政管理与经营服务相结合的管理体制，实行管理费定额承包，改革分配制度，实行奖金分级；而部分单元则实行“模拟企业化核算”，其典型案例是单位的三产公司、自办产业承包部分经营性、服务性职能，建立和完善各种经营服务实体，同时也部分引进了市场竞争机制，优化了管理结构和程序，强化了检查、监控、调节、导向职能。
3、后勤保障系统第三阶段：精益化与社会化管理
党的十五大以后，我国社会主义市场经济体制的逐步完善，医疗保险制度、住房制度、社会保障等方面改革逐步完成，单位不再包办一切。社会服务行业的迅速发展和完善,为医院引进社会中的优质服务来替代已落后的“小而全”后勤成为可能。1994年，我国开始尝试探索医疗体制改革的方向；1998年，国务院颁布《关于建立城镇职工基本医疗保险制度的决定》，医疗体制改革正式进入组织实施阶段。2000年，国务院办公厅转发《关于城镇医疗卫生体制改革的指导意见》，正式提出“实行医院后勤服务社会化”；2001年7月，国务院在青岛召开的“全国城镇职工基本医疗保险制度和医药卫生体制改革工作会议”上再次提出：加快医疗机构后勤社会化改革。
（1）国外医院后勤服务现状
国外医院后勤服务社会化起步较早，20世纪60年代开始兴起并逐步蔓延，已积累了丰富的经验，值得我们学习和借鉴。
医院药房：药房大多由医药公司负责管理。如美国、英国和法国，药品实行中央采购政策，与医院无直接利益关系。
餐饮服务：以社会化承包为主，也有自己管理经营。如法国，“员工餐”和“病员餐”都是企业通过市场竞标的方式进入医院，为职工和患者提供专业化、标准化服务。
被服洗涤：比如美国、澳大利亚、新加坡等医院通过租赁洗涤中心完成；德国实行了100%外包。
水电气保障维修方面：多数医院由少量懂管理又懂技术的人员完成，仅遇大的维保任务时才聘请专业公司。
保洁、保安服务：多数已社会化。
（2）国内医院后勤服务现状
香港和台湾地区，经济发展水平较高，医院后勤社会化取得了一定成效。在香港，由政府专门的部门或相应机构承担医院营房设施、给排水系统、空调和通风设备、电器设备设施、电梯、消防系统、煤气供应系统、医疗气体供应系统、园林绿化、垃圾处理等事务的管理，自动化程度高，专业性强，坚持所有人员持证上岗的法律制度，减轻了医院管理的负担，保证了医院医疗工作的顺利进行。
在台湾，医院几乎将其非核心业务的所有项目都外包给了社会上的专门公司，不仅包括洗涤、餐饮等后勤项目还包括了检验等医技项目。
在中国大陆地区，处于探索中的后勤社会化服务模式很多。主要有以下几种：首先，“后勤服务实体或企业集团化模式”。该模式强调医院与医院、医院与社会的联合，组建服务集团，服务本地区或跨地区医院后勤；其次，“专业竞标分类承包模式”。该模式的特点是将医院后勤服务分包，一家医院可以与数个专业化公司签订服务合同，逐步推进各项服务社会化；再者，“整体委外模式”。该模式将医院所有后勤服务项目委托给一家服务公司管理。其特点是便于统一管理，整体协作。
上海是全国最早开展后勤服务社会化探索实践工作的地区之一，早在2000年8月，上海市卫生局就下发了《关于本市卫生医疗机构后勤服务社会化改革的意见》。此后，上海市各三级医院积极响应，纷纷探索适合自身发展的后勤服务转轨模式。通过10多年的改革，2013年，上海申康医院发展中心对全市25家市级医院后勤管理情况调查结果显示：各家医院“保洁、运送、保安、餐饮、绿化、被服洗涤、电梯操作”等工作的社会化服务程度都已较高，但动力设备、水、电、通讯等维护保障方面的社会化程度较低，仅有2012年底新建成的“瑞金北院、华山北院、仁济南院和六院东院”采用外包，其他医院还是以自行维护或者部分单项外包+自行维护管理模式为主。医院药品及耗材管理几乎全部由医院直接负责，没有外包。但从2012年底新建成的几家新医院情况分析，随着各家医院原有后勤服务人员的逐渐退休或现代化医院的新建，后勤服务全外包模式已开始成为医院后勤服务发展新趋势。
上海医院后勤保障服务性岗位逐步社会化，如保洁、保安、运送、膳食、停车场、被服洗涤等劳动密集型服务或经营性较强的服务，均已完成社会化；经过近20年的发展，医院后勤的专业化物业服务公司也有了长足的发展，但面对医院后勤保障的核心运行服务或涉及安全的岗位，尚未实现专业的社会化改革，如配电、污水处理、医用气体、医疗设备管理等等。
此外，90年代后的精益管理理念自工业管理引入医院管理，过程控制、量化决策、PDCA管理环路、持续改进等管理方法成为医院管理的主流，医院后勤保障系统也因此开始着手进行以服务流程标准化、数据可采集统计、过程可监管为目标的信息化系统开发设计，各家医院先后以企业资源管理系统ERP为蓝本，建立了聚焦资产与供应管理的基础数据平台。
4、后勤保障系统第四阶段：智能化与全质量管理
在全质量管理体系下的后勤保障系统，应通过全覆盖的质量指标控制、全过程的监管、全方位的监测、全天候的值守，以物质形态、价值形态、信息形态全运动过程所产生的技术链、经济链、信息链等为主线索，以智能、精益、高效、安全四大目标作为节点控制指标与考核方向，最终实现整个系统的全生命周期管理与全质量管理。
二、后勤保障系统的基本理论
1、后勤保障系统的基本内容
全质量管理体系下的后勤保障系统，根据工作内容不同可分为物业管理、设备管理（包括通用设备、医疗设备两部分）、资产管理、安全管理。
物业管理包括保洁、绿化、运送、被服、家政服务、膳食、太平间服务、废弃物/垃圾管理、能源管理、污水处理、工程维修、通讯服务、外包商/外包服务人员考核等内容。
设备管理包括：设备购置计划、设备预算管理、设备申购、设备验收及建档、设备采购管理、设备运行监测、维保合同管理、维修管理、计量管理、特种装备的安全生产、设备效益分析等内容。
资产管理包括资产申购、资产采购、资产验收、库房管理、资产调度、资产盘点、资产报废等内容。
安全管理包括治安安全、消防安全、危化品管理、应急管理等。
2、后勤保障系统的目标与实施步骤
第一，是继续深化精益管理的成果，运用现代管理手段，细化岗位职责、优化服务流程，实现过程监管与终末评价结合、持续改进的后勤保障管理运行体系。
第二，运用物联网、云计算、BIM等信息技术，实现运行监测、实时预警、移动巡检、数据统计分析、多方资源调度等目标。
第三，运用统计学、运筹学、管理学的最新理论，探索新型管理模式，充分运用数据进行科学决策，实现可预测、可量化、标准化的目标。
3、后勤保障系统的设计与实现
通过对后勤保障系统工作内容与目标的分析，设计业务计划实施表，安全、人员、质量、响应、成本、环境，是后勤保障系统聚焦关注的要点，也是全质量管理的重要节点。六个分类对应的二级分类是具体的工作内容或举措。
例如，在“A1消防安全保障”中，共分为5个子项目，并以方法或任务一步分解为具体工作内容，并设定评价指标，配套年度预算。
三、后勤保障系统实践及应用
（一）物业管理
在物业管理中，社会化服务项目占大部分比例，包括保洁、运送、配膳、电梯操作员、废弃物清运、家政服务、太平间服务、绿化、食堂、水电房屋设施工程维修等等。
1、保洁工作要求与服务内容
（1）涉及全院范围的保洁服务内容
负责医院室内、室外清洁卫生：包括内墙、玻璃、通风口、地面、室内家具、楼梯、走廊、通道、窗户、门、桌、椅、床、柜、宣传栏、洗手间、电梯间、公共通道和室外医院院落、道路的保洁工作及生活、餐厨垃圾、医疗固体废物、医疗化学废液、可利用医疗废物的收集、存放和运送，外墙清洗（仅清洗离地面约2米以下的外墙）。保洁不包括高于2米以上的外墙清洗和爱卫会关于控制虫害的工作。室内PVC地面/橡胶地板的养护：定期抛光、喷磨、刷洗、补蜡、全面打蜡。公共区域的PVC地面/防滑橡胶地板的清洗、养护：定期进行刷洗、抛光、喷磨、补蜡、全面打蜡。病区床单位使用终末的清洁、消毒、整理、加床拆除。拆装送洗病区的窗帘和隔断帘。运送车辆清洗。配膳间的清洗、消毒、热水供应、发放病员膳食，送饭车、餐具的清洗及微波炉的使用管理。
（2）手术室、供应室、监护病房的特殊保洁服务内容
地面保养：PVC地板，要有专业人员每年清洗保养至少四次清洗、打蜡，进行保养。平时地面清洁需用可脱卸式拖把，每天进行清洗、消毒、更换。墙壁、医疗器械、敷料：对医疗器械进行清洗、消毒；每天及时擦净墙壁上的污迹和血迹；每天及时清洁回风网上的灰尘；每周彻底清洁一次室内出风口、每月大扫除一次；整理敷料、打包，及时添加一次性用品、物品；对各类被服类用品进行收集、存放、登记、送洗等。
（3）保洁服务质量
定时收集各类生活、餐饮垃圾，按照院内指定地点存放。
医疗废物、医疗废液、可利用医疗废物，做好集中分类存放，并按照医院感染控制有关规定，做好称重、记量、表格汇总、按月递交。并做好暂存点及集中存放点的清洗、消毒工作及记录。
按时巡视负责区域，每层要做到地面洁净、整洁、无纸屑、痰迹，墙面无蜘蛛网；卫生间要清洁、干燥、无异味。
不同区域使用相对应的清洁工具，按医院院感控制的要求对集中堆放的物料用颜色、字标等方式进行严格的分类摆放，以防止交叉感染。
做好环境保洁区域内所有地面的养护工作，制定符合医院地面养护频率的工作计划。
要求投标人对医院的项目管理配置专业的洗地机、自动洗地吸水机、抛光机、吸水洗尘机、地坪/地毯吹干机、真空吸尘机、对讲机、洗衣机和烘干机、垃圾车、榨水器、电脑、打卡钟和打印机等设备设施。
所使用的清洁车辆必须是先进的全方位清洁手推车。
投标人提供保洁用的清洁剂、洗涤剂、消毒剂和地面保护材料，这些消耗品必须是通过国家卫生部或国家有关部门准予生产使用的，并符合医院感染控制的要求。
2、运送工作要求与服务内容
（1）临时药品、医疗消耗品、办公用品等物品的运送、小型设备调用、维修等。
（2）运送病人做各类检查，运送急诊病人住院，病人转床，各类检验检查标本、报告单运送，物资设备转运等。
（3）负责接送手术病人手术。
（4）临时领用办公用品、医疗用品、医疗设备、被服、无菌物品等。
（5）运送中心24小时为临床服务，必须做到接到呼叫10分钟内人员到位。
（6）医院各项搬迁工作。
（7）其他因业务开展需要的运送服务。
3、配膳工作要求与服务内容
（1）配膳员必须有健康证。
（2）为病区病人及家属提供预订餐服务。
（3）每日三餐配餐、送餐服务。
（4）每天为病人提供2次冲开水服务，送至床旁。
（5）确保配餐过程中实行消毒隔离措施。
（6）确保配餐室环境卫生，定时清洁、消毒。
（7）确保配餐室内微波炉的安全使用。
4、水电房屋设施工程工作要求与服务内容
（1）给排水、供水系统运行服务内容：建立正常用水、供水、排水管理制度，根据实际使用情况制订年度设备、设施管理、维修保养计划及总体节能计划。保持供水系统的正常运转，定期检查水泵运转情况并记录。保持水池、水箱的清洁卫生，防止二次污染。定期检修维护供水系统管路、水泵、水池、水箱、阀门、水表，保证其正常运转；发现损坏，及时修理或更换。保证排水系统的正常运转，防止阻塞。计划停水需预先通知医院总务科，告示后，做好安排，方可停水。
（2）机电、照明及自动化系统运行服务内容：医院所有区域的照明及各类机电设备的电源开关、插头、插座及应急灯、出口指示灯的维护、保养、维修。计划停电、限电事先通知各部门，告示后方可停电。以免影响医疗和科研工作安全。制定临时施工工程的用电管理措施和操作流程。发生特殊或紧急情况，如火灾、地震、水灾时，应及时采取应急措施。负责对医院内路灯、庭院灯电源的维护、维修，保证正常使用。确保所有区域内公共及专用照明灯管灯泡完好，发现损坏，及时调换。
（3）零星工程维修服务内容
全院所有门、窗、桌椅、橱柜、吧台。维修内容：防火密封条、防撞粒、铰链、门锁、门拉手、包门条、窗搭扣、限位器、拉手柄、窗框、玻璃、焊接、抽屉、台面、抽屉锁、隔板、贴面、拉手（抽屉）、橱柜拉手、橱门锁、抽屉铰链、玻璃移门、纱窗、纱门、滑轮、钢门、木门、自动门、闭门器、扶手
全院所有照明、插座、开关、门铃、病区铃牌。维修内容：灯管、灯脚、镇流器、启辉器、五孔插座、白板、软接头、底座、小夜灯、换气扇、开关面板、灯带、筒灯、镜前灯、环形节能灯、栅格日光灯、壁灯读片灯、灭蝇灯、紫外线消毒灯、病区铃牌
全院所有窗帘、隔帘。维修内容：导管、挂钩、限位器、滑轮
全院所有墙砖、地砖、塑料地板、挡水板、贴脚砖。维修内容：更换、补修、万能胶粘贴、水不漏堵漏
全院所有卫浴设备、设施。维修内容：软管、三角阀、台盆下水管、去水器、地漏、马桶、浮球、马桶按钮、台盆龙头、淋浴龙头、淋浴软管、花洒、支架、冲水阀、台盆感应龙头、大小头软管、感应窗、小便池感应窗、小便池下水管、小便池台盆、马桶、浴缸、草纸箱、卷筒纸卡座、蹲式马桶、污洗间龙头、长柄龙头、台盆支架、毛巾架、马桶拉手
全院所有床、车。维修内容：平床、交接床、轮椅车、病床、刹车、轮子、液压件、盐水架、挂钩、升降杆、摇柄、饭车
全院所有天面。维修内容：石膏板、铝扣板、龙骨
全院所有墙面、天面。维修内容：修补、粉刷
全院所有消防系统。维修内容：消防应急广播喇叭、烟感智能光电、有线电视、呼叫对讲按钮、消防标识灯、门禁、喷淋头、楼道声光报警灯、门禁开关、报警按钮、电话机
全院所有氧气、吸引（国产）。维修内容：氧气头、吸引头、定位销、垫圈、设备带
全院所有水管及配件。维修内容：阀门、金属软管、管件、垫片
全院所有排水集水井。维修内容：浮球、潜污泵、电气部分、止回阀、压力裘、闸阀、橡胶挠性接头、水管、法兰片
全院所有外总体设施。维修内容：雨水盖板、垃圾桶、草坪灯、路灯、广告牌、雨水井、污水井、化粪池、隔油池、泛光灯、三叉灯、大理石砖、雨水排放口、污水排放口
全院其他安装工程如：电线布放、水管布置、货架、橱柜制作、避雷针制作、安装、网线布放等。
（二）通用设备管理
医院通用设备管理事关医院日常运行与核心安全。主要包括供电系统管理、供热系统管理、空调与通风系统管理、给排水与集水井系统管理、医用气体与负压吸引系统管理、电梯管理、通讯管理、物流自动化传输系统管理以及能源管理等。
供电系统管理主要涉及市政电网供应保障（确保外周电网稳定），变压器、UPS电源、配电房/箱管理，楼宇防雷接地系统等。管理要点包括配置两路供电、配电房安全与巡查问题、配电装机容量配置等。
供热系统管理主要涉及锅炉房、室外供热管网、室内供暖系统，而热能消耗使用主要在于中心供应室、食堂、洗浴等。目前不少医院已取消锅炉房，采用蒸汽发生器供热。管理要点在于压力容器、管道、阀门的维护与规范操作。
空调与通风系统管理涉及集中式冷热源、水泵与冷却水塔、净化空调机组、楼层新风机组、风机盘管、暖气片、分体式空调、送风排风系统等，管理要求主要是维修保养的计划性、管道清洗、节能改造等。
给排水与集水井系统管理涉及生活给水系统、热水系统、中水系统、消防供水系统、污水处理系统等。管理要点是确保医院供水安全、充足，防止医院特有的废弃物污染环境、导致细菌病毒的传播，防止化学物质和放射性物质排放，确保污水排放符合标准。
医用气体与负压吸引系统管理涉及中心供氧系统（液氧储罐、高压氧气瓶、汇流排、制氧机等）、负压吸引系统、压缩空气系统、其它医用气体系统。管理要点在于供氧站的选址与建设标准、负压吸引的废气废液排放、氧气瓶的管理、气体管路的维护等等。
（三）医疗设备管理
医疗设备也称医学装备，中国的法规中，医疗设备的管理均纳入医疗器械范畴。在美国的管理法规上统一称作“医学装备”(medical device。)。它的定义是:医学装备是指所有仪器（instrument）、装备(apparatus)、器具(implement)、机器(machine)、机械装置(contrivance)、植入物、体外试剂及其他产品。
医疗设备管理是一项系统工程,其内容包括设备的全生命周期，在此周期内，存在两条质量链，一是涉及实物的技术链，包括医疗设备的选购、验收、安装调试、使用维修等，需要极高的技术含量；二是涉及价值的经济链，包括设备的资金来源、预算安排、维修费用、财务管理、招标管理、合同管理、经济效益效果评价等，需要较高的经济运营管理能力。
具体管理内容与质量监控节点包括：设备申购管理、设备年度购置计划管理、设备借用/试用/投放管理、设备采购管理、设备招标管理、设备验收与建档、设备培训/使用/保管、设备维修与维保论证、设备维保合同管理、设备应急管理、医疗器械与耗材质量监管、计量器具管理、设备报废更新等等。
（四）固定资产管理
医院固定资产是指单价在1000元以上（医疗设备1200元以上）、使用期限在一年以上，并在使用过程中基本保持原有物质形态的医院资产。单价值虽未达到规定标准，但耐用时间在一年以上的大批同类物资，也应作为固定资产管理。医院固定资产分为五类：房屋及建筑物、专有设备、一般设备、图书、其他固定资产。医院后勤保障部门按规定对固定资产予以分类、编号，并粘贴标签，建立台帐、卡片资料。对固定资产建立健全三账一卡制度，即：财务处负责总帐和一级明细分类账，后勤保障部门负责二级明细分类账，使用部门建立在用固定资产分类帐。
固定资产更新、购置和报批程序：各部门需更新、购置固定资产，必须列入医院年度预算计划，年度预算经医院设备委员会审核批准方可执行。50万元以上的固定资产更新、购置需进行可行性论证，并提交项目论证表。50万元以上大型进口医疗设备和基建大修理项目要经过医院党政班子讨论通过并实行公开招投标程序，100万元以上的设备购置和修建项目还要报上级有关部门批准方可实施
固定资产的调拨、报废和处理：（1）固定资产报废，各部门要办好规定的报废手续，经院长批准后核销。固定资产的转让要办好调拨手续，经院长批准。大型精密贵重的设备、仪器设备报废和转让应经有关部门鉴定，报经主管部门、财政部门批准后，其变价净收入(包括保险公司和过失人的赔偿)转入修购基金。（2）任何部门和个人不得擅自变卖处理固定资产，违者追究当事人和部门领导责任
固定资产的盘点：后勤保障部门应定期对固定资产进行盘点，每年终了全面盘点，每两年全院进行财产清查，和财务处核对，做到帐帐相符、账卡相符、帐实相符。
（五）治安消防管理
治安消防管理的内容，包括治安、消防、危化品三大类，其中治安类包括重点要害部位防范、保安队伍管理、门禁管理、技防监控管理、医疗纠纷保卫工作、防盗窃工作、突发应急事件处置（如反恐）、医疗秩序维护、民防设施管理等等；消防类包括消防器材与消防设备设施管理、动火审批、安全疏散设施管理、消防知识培训与宣教、义务消防员与基层消防联络员队伍管理、消防监控管理等；危化品管理包括危险品、同位素放射源巡查、危险化学品仓库的管理、危化品废液处置等等。

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由onepointeam整理供参考。

来源：https://blog.csdn.net/OnePointEAM/article/details/110492352
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